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导读：德鲁克的经营理论思想与稻盛和夫的经营哲学思想虽说是分别代表了东西方管理哲学思想，但大道相通，基本上都是讲理论能不能符合或解释现实，说服或引导顾客；能不能不断地接受实践和顾客的检验，及时修正自己的经营理论或哲学，及时变革自己的组织和文化，从而不断地符合或解释现实，说服或引导顾客。中信出版社出版了德鲁克的《经营的实践》一书，对如何分析和评估企业的经营理论作了深刻的阐述，对转型期或变革期的企业来说，读懂了德鲁克的企业经营理论，也就很容易搞清楚了企业转型发展的困境和出路。现摘编相关章节，以飨读者。

一、一套经营理论包含三个部分

首先是组织所处环境的前提假设:社会及其结构、市场、目标客户以及技术因素。

其次是企业特殊使命的设定。早在“一战”期间，西尔斯百货就把公司的使命确立为为美国家庭充当精打细算的采购商。10年以后，英国的零售企业玛莎百货把公司的使命确立为充当英国社会转型过程中第一家面向全阶层客户群的零售商，要成为人们生活发展变化中的代理人。“一战”后，美国电话电报公司(AT＆T)立即将自己的使命确定为确保每个美国家庭和企业都能用上电话。并非每个组织的使命都需要如此宏大。通用汽车公司对自己的角色定义得就非常低调，用通用汽车总裁阿尔弗雷德·斯隆的话说，通用汽车只是希望成为“地面机动运输装备”的领导者。

最后是为了实现组织使命所需要的核心能力。比如年建立的西点军校将自己的核心能力确定为“培养值得信赖的领导者。在年前后，玛莎百货公司将自己的核心能力确定为识别需求、设计和研发商品，而不仅仅是采购和分销商品。大概在年，美国电话电报公司把自己的核心能力定位为“持续改进服务并降低资费的技术领导者”。

有关环境因素的前提假设，确定了一个组织需要投入的资源。有关使命的假设，确定了一个组织认为的有意义的结果。换言之，这些使命指出了企业希望在经济和社会大环境中产生的影响。最后，关于核心能力的假设，明确了企业为维持领导地位必须在哪些方面超越他人。

当然，这些内容听起来会让人误以为非常简单。实际上，通常需要经过多年的工作、思考和试错，企业才能产生一套清晰、稳定并且有效的经营理论。不仅如此，要想取得成功，每一个组织还需要将这些经营理论切实付诸实践。

二、一套有效的经营理论有哪些评价标准呢?

主要有四个方面：

1.有关环境、愿景和核心能力的前提假设必须符合实际。20世纪20年代初，第一次世界大战已经深刻地动摇了英国的阶级结构。英国曼彻斯特市身无分文的西蒙马克斯和他的三兄弟认为可以开一个普通的百货店，取名玛莎百货，其中每件商品价值一便士，以此满足社会的需求。他们吸引了一大批新客户，这些客户喜欢物美价廉、样式新颖的产品，不管是女士内衣、女士衫还是长筒袜。这些商品也构成了他们的第一个成功的产品类别。此后，玛莎百货开始系统化地打造其前所未有的核心能力。当时百货商场的核心能力还在于它有效的采购能力。西蒙兄弟认为，百货公司比产品的生产厂家更了解客户，所以，应该由百货公司而不是产品厂家来设计和开发新的产品，然后交给厂家根据样式、规格和成本进行定制生产。百货公司的这一新模式花费了5-8年的时间才让传统的供货商接受，因为通常供应商认为自己是厂商，而不是代工厂。

2.三个方面的前提假设需要协调一致。这一点，可能是通用汽车公司多年来一直保持优势地位的最关键因素--公司关于市场的假设与公司最优的生产流程是最优组合。

20世纪20年代中期，通用汽车决定打造当时还没有人提出的核心能力:生产流程的财务控制能力和一套资本配置理论。这一决定带来的结果是，通用汽车创造了现代成本会计，并首次提出了资本配置合理化的流程。

3.经营理论在组织内部必须得到完全的理解和认同。这一点在组织建立初期容易做到，但是，随着组织不断地取得成功，它会认为自己的成功自然而然，经营理论的意识会逐淡漠。于是，组织开始变得松懈，开始走捷径，开始采取临时措施而不是坚持做正确的事。它停止了思考，停止了质疑。它记得所有的答案，却忘记了最初的问题。经营理论成了一种“文化＂，然而文化无法取代规则，经营理论是一套规则。

4.经营理论要不断地经受检验。经理论并不是镌刻在石头上一成不变的。经营理论是一种假说，一种有关社会、市场、客户、技术等动态因素的假说。因此，经营理论必须具备演变的能力。

某些经营理论非常强大，可以持续很长时间。但这些都是人为创造出来的内容，不会永远有效。实际上，现在的经营理论极少能持续很长时间。所以，所有这些经营理论最终都会过时和失灵。这正是20世纪20年代美国诞生的那些伟大企业后来所面临的情况。通用汽车遇到过，美国电话电报公司遇到过，IBM公司也遇到过。如今的德意志银行及其综合业务也面临着同样的情况。这也是正在加速解体的日本企业联盟所面临的问题。

当一个组织的经营理论过时的时候，它的第一个反应通常会是一种防卫反应，就如同舵鸟把脑袋埋进沙子里，假装什么都没有发生一样。下一个反应，就是在原有体系上进行修补，就像通用汽车在20世纪80年代初期或者德意志银行现在采取的措施一样。实际上，德意志银行的大型德国企业客户接连遭遇了突然而意外的危机，这一点已经说明，德意志银行的经营理论过时了。也就是说，德意志银行已经无法实现其最初的目的，也就是不能再为现代企业提供有效监管。

然而，在原有体系上打补丁的做法无济于事。其实，在经营理论失灵的第一个信号出现时，组织就应该立即进行反想，重新考察经营环境、使命和核心能力的假设，看看这些假设中，还有哪些可以客观准确地反映现实情况，从而清晰地意识到我们过去赖以生存和发展的假设已经不再适用了那么我们需要做些什么呢?我们需要采取预防措施。也就是说，在组织内部针对经营理论建立一套系统的监控和检测机制。我们需要对组织进行早期诊断。最终，我们需要重新思考一下已经停滞不前的经营理论，采取有效的行动，调整政策和经营活动，让组织的行为重新适应全新的现实情况，符合公司重新确定的使命，同时也有助于企业需要培养或获得的新型核心能力。

三、防范措施

防范措施只有两项，只要坚持使用就可以让组织保持警惕，及时调整组织的经营理论和组织自身。第一个防范措施，我称之为“放弃”。每隔3年时间，组织机构都应该重新审视每一项产品、每一项服务、每一项政策、每一个分销渠道，想一想，如果我们当初没有做这件事，我们今天还会做吗?通过反思这些政策和规范，组织强迫自己重新思考和监测自己的经营理论，问问自己:为什么这件事5年前启动的时候看起来前景很好，如今却不可行了?是我们执行出了错，还是这件事情本身就是个错误?还是说我们做了正确的事情，但是效果不好?

如果不采取系统化的有意识的放弃，一个组织会涉猎过多，不堪重负，把最好的资源浪费在本来不该做或者早该停止的事情上，最终导致组织资源匮乏，尤其缺乏有能力的人来把握市场、技术、核心能力演化过程中所带来的机会。换句话说，一旦组织的经营理论失效，它就无法对市场机会做出有建设性的反应。

第二个防范措施是要研究企业的外部环境，尤其是研究非客户群体正在做什么。“行走中的管理层”是几年前兴起的模式。这很重要。同等重要的是要尽可能多地了解客户，比如信息技术在哪个方面的发展最迅速。但是，根本性的变化很少会出现在组织内部或者组织的客户当中。这种根本性的变化，几乎总是首先出现在非客户群体当中。非客户群体比客户群体的数量大。比如，当今零售巨人沃尔玛占据了美国商品市场14％的市场份额，也就是说，有86％的市场属于它的非客户群体。

能说明非客户群体重要性的，近期最好的案例是美国的百货商店。美国的百货商店在20年前的巅峰时期，占据了非食品零售市场30％的份额。它们经常对客户进行问卷调查，开展调查研究。但是它们完全没有