麦肯锡战略十测是衡量和反思战略的有效工具，其作用不尽相同。比如，第一项——“您的战略将会战胜市场吗？”是一项综合测试，而其余九项则是对某一种战略格局的分解，且并非必须“通过”全部九项测试才能成功。“十测”可能看起来比3C战略模型或五种战略力量更复杂，但根据我们的经验，它们能更精确地找出战略需要在哪些领域起作用，同时能让CEO引导团队开展更深入、更富有成效的战略对话。
当然，战略并不需要“十项全能”才会成功，几乎没有哪个战略能通过所有测试项。麦肯锡对2,名企业高管的调查表明，只有极少数战略能通过三项以上的测试。但通过数越低，该战略取胜的可能性就越小。测试没通过，说明该战略存在一些漏洞和弱点，让对手有可乘之机。
因此，企业应先保证每项测试的基本要求，再竭尽所能地向全“A”靠近，让战略趋于完美。请查看下文十项测试，每一项测试的具体内容需下拉展开。
测试一：您的战略能否帮助您战胜市场？
...或只能让您随波逐流？
●每一天，企业都要与客户、供应商、竞争对手、替代者和潜在入行者斡旋，所以大家都会试图提升自己的市场地位。这种环境冷酷无情，经济盈余（企业获得的回报与其付出的资本成本之间的差额）也不断趋近于零。
如果一家企业能获取、保持经济盈余，在市场的狂澜下站稳脚跟，那市场上必然存在某种缺陷，会让市场停止或放慢运转。而该缺陷若被一家企业掌控，那该企业就有了无与伦比的竞争优势。但这些缺陷在本质上便稀少且短暂，因为市场的力量会推动企业向平均业绩回归。业绩最好的企业会被其他佼佼者追赶，而业绩最差的企业要么被淘汰出局，要么进行重大改革。激烈竞争中，每家企业都在眼观六路，不断提升或改善现状，导致最佳实践很快成为明日黄花，遑论战胜市场。所以良好的战略必须强调差异，且这种差异要能让企业在与直接竞争对手、潜在替代者，以及潜在入行者的比拼下脱颖而出。
与此同时，市场参与者在一个被随机性所困扰的舞台上演出你争我夺的悲喜剧。市场的演变具有路径依赖，它当前的状态在任何时候都是所有过往事件（包括许多随机事件）积累的产物，可以说今天的赢家往往只是历史的造化。美国轮胎行业的发展就是很好的例子。上世纪20年代中期，美国轮胎业处于发展高峰期，大量企业疯狂涌入，一时间出现了近家竞争对手。然而，到上世纪40年代，四家生产商控制了超过70％的轮胎市场。现在回头看，这四家企业之所以取胜，是因为它们碰巧在工厂选址和采用技术上做了幸运的选择，但在当时，人们很难判别哪些企业能真正适应不断变化的环境。许多其他行业——从航空航天到信息技术——的历史也显示出非常相似的发展模式。
因此，在面对来势汹汹的市冲击时，企业需要反应灵敏，持久保持优势。根据我们的经验，很少有企业会问自己“是否会战胜市场”，因为“焦虑等待”的压力已足够大。但是，等待可能会感觉比实际上更安全。在战争中，弱者有悖常理的战略往往能出奇制胜，在商界亦如此。
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测试二：是否发挥公司真正的竞争优势？
...或只是建立在对公司获利来源的错误认知上？
●回答什么是自己的竞争优势，就相当于回答为什么自己能赚钱（反之亦然）。竞争优势来自两种稀缺资源：位置优势和特殊能力。
位置优势植根于有结构优势的市场。市场巨头往往能充分利用该优势，因为它们在市场上建筑了“高墙”，将其他企业挡在墙外。例如，在澳大利亚，两家啤酒生产商控制了95％的市场份额，其利润是美国啤酒生产商的三倍，这种状况持续了20年。但从20世纪80年代开始，澳大利亚的啤酒行业经历了并购整合。当时，价格上升幅度开始超过总体通货膨胀率，导致行业经营行为发生变化，而较高的盈利能力又导致了行业绩效的变化，这两种变化与最终行业的结构变化息息相关。所以，了解结构、行为与绩效之间的关系是探索位置优势的重要组成部分。
特殊能力是稀缺的资源，有了这些资源，企业就有了独一无二的优势。特殊能力大致有两类：
“特许的、可交易的资产”，如药品专利权或矿藏开采权等显而易见的资源，可购买和出售；
“独具的能力”，如创新或管理利益相关方等突出能力。这些能力可为企业创造极大优势，但无法方便交易。
很多时候，企业往往会草率地认为自己有某种特殊能力。事实上，这种资源必须是“我有人无”，在内丰富，在外稀缺，且对企业的盈利至关重要。
而特殊能力的本质便决定了这种资源性质特别、数量稀少。企业经常错误地将某种资源当作规模优势，或确实有某种特殊能力，却高估了自己跨市场利用它的能力。它们会看业绩来推断自己具有特殊能力，却忽略了其他可能性（如运气或位置优势）。所以与其“自以为然”，企业不如主动进行测试。
当各种企业活动能共同创造优势，而企业将这些活动“捆绑”在一起时，竞争对手就很难复制这种优势。以折扣杂货零售商阿尔迪（Aldi）公司为例，它为了提出价格低廉的价值主张，重新设计了一家超市的典型业务系统。该超市只有大约1,种产品，而不是30,种产品，只卖一种自有品牌或私家品牌的长袜，而不是数百种品牌的长袜，货盘和手推车上的补货品种也非常少，避免了成本不菲的手工货架整理工作。其他超市要复制该系统，需要做系统性的变革，所以阿尔迪模式难以模仿。
最后，企业不要忘记动态地看问题，多思考什么因素可能会削弱位置优势，哪些特殊能力又正变得不堪一击，因为一旦竞争对手发现薄弱点，它们会猛烈进攻。在优胜劣汰的市场，要想留在原地，必须不断向前奔跑。
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测试三：是否精细划分并明确指出竞争领域？
...或只是根据传统定义界定市场，导致资源分配过于被动消极？
●要战胜市场，企业先要找到市场。研究表明，用于确定战略的分析单位（从根本上说，就是将一个市场细分到何种程度）会极大地影响资源分配，从而影响成功的可能性，而用不同的方式划分同样的业务，会导致截然不同的资本分配方式。
最恰当的精细化应考虑30～50个细分市场，而非更常见的大约五个。很多时候，根据组织结构图来界定业务单元，会从一开始就缩小了战略思考的边界，限制自身的可能性。
为了切实改进战略，企业需要正确定义和了解这些细分市场。某大型银行的管理层一度认为自己的快速增长和市场份额增加，是因为非常出色的客户体验和满意度。但通过更精细地市场考察，其优异表现90％都是因为其业务聚焦在一个快速增长的城市，以及一个快速增长的产品细分领域。该洞见让其避免了将战略建立在错误假设上，弄清了到底是什么对整体运营起作用，什么不起作用。
事实上，收入增长差异的80％都取决于在哪里，只有大约20％取决于如何竞争。遗憾的是，在一个典型的战略制定流程中，企业的时间精力分配恰好与此相反。企业应将自己的大部分注意力转向“在哪里”，当机会在各细分市场之中和之间转移时，企业应定期重新分配资源，与竞争对手进行错位竞争。
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测试四：是否预见了未来的趋势和变化？
...或假设现状将持续下去，等到不得不采取行动方知为时已晚？
●新趋势的不断涌现是一种常态。然而，许多战略都在延续现状，因为它们的根据是过去3～5年的情况。这一时间框架太短，难以捕捉到真正强大的市场力量。
重大创新或监管、需求、技术上的外部冲击都可能会快速推动行业的全面转型。但大多数趋势的出现相当缓慢，以至于在其影响盈利之前，企业一般都没有回应。等冲击来临，再采取应对措施为时已晚，遑论顺势打造自身优势。受到沉没成本、传统业务、以往成功模式等因素的制约，管理者通常会推迟采取行动。这种延误代价不菲，一些主要的连锁旅行社就因为轻视线上中介的力量而陷入困境。而对那些走在趋势前面的企业而言，重大的市场转型则是机遇，使它们重新思考自己的技术、分销等各个领域，并调整自己的战略，以适应新环境。
