刚进入华南时,青啤主要依靠自身团队开拓,不过,由于广东改革开放早,商业氛围超前,民营经济、个体户、沿街小商铺的发达状况比北方高,因此,要控制这么庞大的市场面,仅依赖青啤自身的力量是不够的,为此,当时他们转变思路,采取“借助外部资源快速进入市场的方式”,即寻找广东各片区最有实力的一级批发商,这些批发商掌握着大量终端,通过与他们的直接合作,就能间接掌控市场

虽然对手如云,青啤却依然平步青云从1998年到2013年青啤在华南市场的产量从1998年的1万千升产量到如今接近110万千升产量,广东啤酒市场接近一半份额尽入青岛囊中深圳、东莞、惠州三大优势市场江山稳固,从这三个城市往粤东辐射,青啤把“大潮汕”地区也纳入了版图,甚至还成功地往南啤酒行业发展前景辐射,把珠海、香港、澳门的啤酒市场成功带动即使在金融危机最严重的2008年也依然逆市增长,相对其他的竞争伙伴,青啤表现出坚韧和强大的活力,在华南销量一举突破百万吨大关如今,青岛啤酒在广东市场乃至整个华南是啤酒业的“带头大哥”,无论是从销售量、市场占有率、利润率还是品牌价值而言,青岛啤酒都是当仁不让的领导者,成就了华南霸主的地位,写就了一部青岛啤酒的南征传奇当然,辉煌业绩的背后是长期的探索实际上,青啤的华南市场一直在借助外部资源与内部直接管理两者之间寻找最佳平衡点刚进入华南时,青啤主要依靠自身团队开拓,不过,由于广东改革开放早,商业氛围超前,民营经济、个体户、沿街小商铺的发达状况比北方高,因此,要控制这啤酒行业发展现状么庞大的市场面,仅依赖青啤自身的力量是不够的,为此,当时他们转变思路,采取“借助外部资源快速进入市场的方式”,即寻找广东各片区最有实力的一级批发商,这些批发商掌握着大量终端,通过与他们的直接合作,就能间接掌控市场

青啤文化不仅外溢予消费者,还外溢到产业下游的经销商群体“有些品牌的客户(经销商)赚了钱以后,创业的精神就没有了,但是我们的客户创业精神还是保持得很好,有的甚至都已经移民到国外了,但是他们对青啤事业的忠诚度、投入度没有减少”青啤一位基层管理人员说在华南市场,许多与青啤长期合作的大客户越做越大,但大多数仍然保持忠诚,现在,这批客户中的不少已经面临了二代传承的命题,父亲的事业传给儿子,第二代对于啤酒发展趋势青啤文化的认同感却依然保留下来珠海一家大经销商,经销青岛啤酒十余年,积累下深厚的感情,儿子大学毕业后也进入青岛啤酒股份有限公司工作,更加直接地融入青啤文化,2008年,父亲退休,儿子正式接管这一家族企业,凭借对青啤文化更深的认同感,继续将青啤销售事业发扬光大

pk完本土品牌后,青啤迎来了新对手华润雪花与燕京啤酒先后入驻华南市场,前者通过价格战打低端,后者以广西为基地市场对粤西进行辐射到了2010年,百威啤酒也进入华南圈,成为迄今为止青啤在华南市场最为强劲的对手

后记:

外部数据与荣誉都是现象,其背后的实质是青岛啤酒不断地改革内部管理、调整对外战略、打造团队文化、更新换代产品就以打造“狼性团队”营销文化为例,如今青岛青岛啤酒所属行业啤酒在每一个市场角落中的营销团队都“如狼似虎”

狼一样的嗅觉,狼一样的战斗力——“狼性团队”,这实在是最适用于形容青岛啤酒营销团队的词汇了特别是在啤酒行业竞争状况最为激烈的区域之一——华南市场,这里的青啤营销团队在残酷的竞争环境下被锻造得更具“狼性”,堪称典型

华南市场只是一个缩影,也只是青岛啤酒十余年来开拓全国各地新市场的代表作之一事实上,青岛啤酒在山东市场、西北市场、华东市场、东南市场甚至海外市场的进取都相当成功,这些区域市场具有相似的成功现象,其背后实际上深刻地归因于决策层的顶层设计能力青啤称之为“系统力”如果说,一个成功的企业在市场营销层面上不断调整策略十分重要,那么,对于一个超大型的跨国青岛啤酒行业现状公司而言,更重要的应是在宏观层面完成对大框架的构建与对“系统力”的塑造“大系统、小尖刀”——这是青岛啤酒独创的组织协同模式,也是青岛啤酒对其“系统力”理论的高度概括

他是青岛啤酒在深圳市场的一个业务员,每天从早到晚沿着深圳南山区的一条商业街,一路走访,将三十多家餐厅、饭馆、大排档、便利店、士多店、小型ktv等所有能卖酒的地方全走一遍,洞察啤酒的销售状况、侦查市场动向、维系店主感情、开发潜在市场

纵观国内,2012年,中国啤酒行业增速放缓、仅微增3.06%,而青岛啤酒却逆市上行,共完成啤酒销量790万千升,同比增长10.48%;实现营业收入257.82亿元,同比增长11.33%,成为行业的一大亮点在国内所有啤酒企业中,青岛啤酒几乎是唯一一个无论在产品啤酒行业分析报告销量还是品牌价值、无论是市场占有率还是利润率上都实现全面大幅提升的啤酒品牌

市场扩张的后盾:组织的系统力

1998年,青岛啤酒刚进入深圳设厂,彼时,广州被珠啤垄断,深圳被金威垄断粤语中,土生土长的角色俗称“地头蛇”,从外地进来竞争的角色被称“过江龙”青啤进入深圳之后就狠狠地扮演了“过江龙”的角色,从1999年到2005年,青岛啤酒将原本由金威控制70%市场份额的深圳拿下,逆转了金威,又在广州的周边城市攻城略地,使珠江啤酒的大本营——广州变成了一座孤城

然而,在此后几年,随着其他竞争品牌的先后进入,继续单纯采取“大客户制”的战略思维又似乎变得不够了“如果仅仅靠渠道批发,是不够的”深圳青岛啤酒华南营销有限公司副总经理黄银波说,鉴于此啤酒行业发展,青啤华南市场在2005年再次调整策略,在原有的基础上,亲自抓终端市场从此,像小吴这样每天固定跑某条线路的所有终端店的业务员在青啤的扩充下增多越过批发商,亲自抓终端,虽然推高了运营成本,但市场的管理程度不断提高,有利于青岛啤酒的平稳发展

放眼国际,在2012年《哈佛商业评论》中,在全球两千多家市值10亿美元以上的公司中,仅找到了十家公司在10年中保持5%的增长,青岛啤酒是其中之一

青啤文化除了往内渗透,也往外溢出青岛啤酒一直注重“品牌驱动”,而青岛啤酒的品牌力可以视为其文化力的外化品牌的力量,虽然无形,但绝不虚幻,近几年来青岛啤酒明显加大对品牌推广的投入,从全国各地的青岛啤酒节如火如荼,到青啤赞助各类体育赛事与大型活动,以及啤酒行业现状重新塑造更为年轻化的品牌形象,这些,都让青啤拥有了更为鲜明的品牌驱动色彩青岛品牌的形象重塑曾经十分成功,例如,在20世纪80年代与90年代初,在广东人看来,青岛啤酒是一个高高在上的高端品牌,产品形象崇高,但是亲和力不强,后来,青岛啤酒通过各种方式对其品牌形象成功进行了重塑如今,青岛啤酒又在进行新一轮的“品牌年轻化”的重塑,其重塑路径是运用新媒体的力量,赞助大型体育赛事如cba全明星周末篮球,与年轻人消费群体拉近距离,创造“潮”的形象

1998年,青岛啤酒刚进入深圳设厂,彼时,广州被珠啤垄断,深圳被金威垄断粤语中,土生土长的角色俗称“地头蛇”,从外地进来竞争的角色被称“过江龙”青啤进入深圳之后就狠狠地扮演了“过江龙”中国啤酒业现状的角色,从1999年到2005年,青岛啤酒将原本由金威控制70%市场份额的深圳拿下,逆转了金威,又在广州的周边城市攻城略地,使珠江啤酒的大本营——广州变成了一座孤城

十余年来,青岛啤酒在国内几乎所有区域市场都成功实现了扩张其中,华南市场是最激烈、最前沿的市场之一据权威数据统计,2012年华南市场销量占全国啤酒总量的19.7%,也就是说全国每卖5瓶啤酒差不多就有1瓶在华南回顾华南市场的15年拓荒史,实在可视为青啤最近10年的动向缩影

青啤凭借强大的文化力,将公司内部员工在精神上拧成了一团到青岛啤酒采访,无论是在工厂车间,还是在销售一线,都能感受到青啤员工的文化自豪感“青啤人”对青岛啤酒的历史如数家珍,在谈到自身发展前景时都流露出愿意将一生事业都奉献中国啤酒业现状在这个平台的情绪倾向,而中层管理者则对公司上下一心、方向明确的氛围对记者“啧啧称赞”这些,无不是青啤文化力渗透在企业内部的体现

如今,青岛啤酒在山东市场、华南市场、西北市场以及所有触及到的市场的成功,除了归功于狼性营销团队的进取精神与战斗力,更归因于背后强大的支柱——青岛啤酒的“系统力”决策层、管理层高屋建瓴进行顶层设计,在产品品类创新、产品卖点提炼,产品销售组合、渠道规划、营销团队、经销商管理、运营流程等方面实现规范,形成强大“系统力”如此一来,一旦确定聚焦的方向,青啤可以集中有效资金、人力资源和组织体系,对市场形成强大的突破力

外部数据与荣誉都是现象,其背后的实质是青岛啤酒不断地改革内部管理、啤酒发展趋势调整对外战略、打造团队文化、更新换代产品就以打造“狼性团队”营销文化为例,如今青岛啤酒在每一个市场角落中的营销团队都“如狼似虎”

市场的扩张:狼性战斗力

小吴就是青啤团队中的一只“狼”

pk完本土品牌后,青啤迎来了新对手华润雪花与燕京啤酒先后入驻华南市场,前者通过价格战打低端,后者以广西为基地市场对粤西进行辐射到了2010年,百威啤酒也进入华南圈,成为迄今为止青啤在华南市场最为强劲的对手

一切事业都要落实到团队,对团队的打造是最长远的打造如今,青岛啤酒正在全力打造三支团队:一支狼性的营销团队,一支国际一流的制造团队,以及一支行业一流的职能团队青岛啤酒的目光永远是最长远的,当竞争对手依然在遵循其10年前的路径而致力中国啤酒行业背景于抢占渠道之时,青啤早已将重心放在更加根本的团队锻造之上营销战斗力、系统力、品牌力与文化力——一路走来,青岛啤酒的团队在自我锻造中,获得一个又一个的基因升级与力量提升,这,才是其于市场竞逐中长期获胜的根本原因

最高阶:文化力与品牌力

狼一样的嗅觉,狼一样的战斗力——“狼性团队”,这实在是最适用于形容青岛啤酒营销团队的词汇了特别是在啤酒行业竞争状况最为激烈的区域之一——华南市场,这里的青啤营销团队在残酷的竞争环境下被锻造得更具“狼性”,堪称典型

如果说,系统力是一个现代企业凭借管理科学知识进行构建的话,那么,文化力则是一个百年企业凭借时间的锤炼沉淀而成如果说,系统力仍然有被竞争对手模仿的细微可能,那么珠江啤酒行业分析,一段110年的沧桑史以及由此沉淀而成的文化力则是所有后来者都无法获得的

从青岛啤酒华南市场的15年历史总结出的经验有二:一是,一支在市场上令对手“望而生畏、无坚不摧、战无不胜”的狼性营销团队是决胜市场的最有力保障在内部氛围营造中,青啤的业务员一直在接受“狼性教育”——“不谈客观、只讲主观!”“进攻、进攻、再进攻!”“召之即来、来之能战、战之能胜、战无不胜!”可以想象,一群怀抱生死之搏意念的销售员,是如何在一个市场中疯狂扩张以及抢占份额的二是,狼性营销团队不是一群有勇无谋、蛮打蛮干的莽夫,要把握市场规律,敏锐洞察市场变化,深入研究竞争对手,科学制订市场进攻策略由于市场是在变化之中的,特别是当下的市场更是瞬息万变中国啤酒行业协会,因此,没有一百年不变的营销模式,没有不过时的营销策略,只有与时俱进的市场思维

他是青岛啤酒在深圳市场的一个业务员,每天从早到晚沿着深圳南山区的一条商业街,一路走访,将三十多家餐厅、饭馆、大排档、便利店、士多店、小型ktv等所有能卖酒的地方全走一遍,洞察啤酒的销售状况、侦查市场动向、维系店主感情、开发潜在市场

从青岛啤酒华南市场的15年历史总结出的经验有二:一是,一支在市场上令对手“望而生畏、无坚不摧、战无不胜”的狼性营销团队是决胜市场的最有力保障在内部氛围营造中,青啤的业务员一直在接受“狼性教育”——“不谈客观、只讲主观!”“进攻、进攻、再进攻!”“召之即来、来之能战、战之能胜、战无不胜!”可以想象,一群我国啤酒行业现状怀抱生死之搏意念的销售员,是如何在一个市场中疯狂扩张以及抢占份额的二是,狼性营销团队不是一群有勇无谋、蛮打蛮干的莽夫,要把握市场规律,敏锐洞察市场变化,深入研究竞争对手,科学制订市场进攻策略由于市场是在变化之中的,特别是当下的市场更是瞬息万变,因此,没有一百年不变的营销模式,没有不过时的营销策略,只有与时俱进的市场思维

小吴就是青啤团队中的一只“狼”

青啤文化除了往内渗透,也往外溢出青岛啤酒一直注重“品牌驱动”,而青岛啤酒的品牌力可以视为其文化力的外化品牌的力量,虽然无形,但绝不虚幻,近几年来青岛啤酒明显加大对品牌推广的投入,从全国各地的青岛啤酒节如火如荼,到青啤赞助各类体育赛事与大型活动,以及重中国啤酒行业分析新塑造更为年轻化的品牌形象,这些,都让青啤拥有了更为鲜明的品牌驱动色彩青岛品牌的形象重塑曾经十分成功,例如,在20世纪80年代与90年代初,在广东人看来,青岛啤酒是一个高高在上的高端品牌,产品形象崇高,但是亲和力不强,后来,青岛啤酒通过各种方式对其品牌形象成功进行了重塑如今,青岛啤酒又在进行新一轮的“品牌年轻化”的重塑,其重塑路径是运用新媒体的力量,赞助大型体育赛事如cba全明星周末篮球,与年轻人消费群体拉近距离,创造“潮”的形象

市场的扩张:狼性战斗力

过去,青岛啤酒开发一个新兴市场,基本上是靠分布各地的营销公司的一个小团队独立支撑,是单兵作战,而现在,通过“大系统、小尖刀”的组织协同模式,则可以整合青啤公青岛啤酒行业分析司的优势资源集中于一点

放眼国际,在2012年《哈佛商业评论》中,在全球两千多家市值10亿美元以上的公司中,仅找到了十家公司在10年中保持5%的增长,青岛啤酒是其中之一

虽然对手如云,青啤却依然平步青云从1998年到2013年青啤在华南市场的产量从1998年的1万千升产量到如今接近110万千升产量,广东啤酒市场接近一半份额尽入青岛囊中深圳、东莞、惠州三大优势市场江山稳固,从这三个城市往粤东辐射,青啤把“大潮汕”地区也纳入了版图,甚至还成功地往南辐射,把珠海、香港、澳门的啤酒市场成功带动即使在金融危机最严重的2008年也依然逆市增长,相对其他的竞争伙伴,青啤表现出坚韧和强大的活力,在华南销量一举突破百万吨大关如今,青岛啤酒在广东市场乃至整个华南是啤酒业的“带啤酒厂属于什么行业头大哥”,无论是从销售量、市场占有率、利润率还是品牌价值而言,青岛啤酒都是当仁不让的领导者,成就了华南霸主的地位,写就了一部青岛啤酒的南征传奇当然,辉煌业绩的背后是长期的探索实际上,青啤的华南市场一直在借助外部资源与内部直接管理两者之间寻找最佳平衡点

青啤文化不仅外溢予消费者,还外溢到产业下游的经销商群体“有些品牌的客户(经销商)赚了钱以后,创业的精神就没有了,但是我们的客户创业精神还是保持得很好,有的甚至都已经移民到国外了,但是他们对青啤事业的忠诚度、投入度没有减少”青啤一位基层管理人员说在华南市场,许多与青啤长期合作的大客户越做越大,但大多数仍然保持忠诚,现在,这批客户中的不少已经面临了二代传承青岛啤酒swot分析的命题,父亲的事业传给儿子,第二代对于青啤文化的认同感却依然保留下来珠海一家大经销商,经销青岛啤酒十余年,积累下深厚的感情,儿子大学毕业后也进入青岛啤酒股份有限公司工作,更加直接地融入青啤文化,2008年,父亲退休,儿子正式接管这一家族企业,凭借对青啤文化更深的认同感,继续将青啤销售事业发扬光大

纵观国内,2012年,中国啤酒行业增速放缓、仅微增3.06%,而青岛啤酒却逆市上行,共完成啤酒销量790万千升,同比增长10.48%;实现营业收入257.82亿元,同比增长11.33%,成为行业的一大亮点在国内所有啤酒企业中,青岛啤酒几乎是唯一一个无论在产品销量还是品牌价值、无论是市场占有率还是利润率上都实现全面大幅提升的啤酒品牌

如果说,系统力是一个现代企业凭借中国啤酒行业背景管理科学知识进行构建的话,那么,文化力则是一个百年企业凭借时间的锤炼沉淀而成如果说,系统力仍然有被竞争对手模仿的细微可能,那么,一段110年的沧桑史以及由此沉淀而成的文化力则是所有后来者都无法获得的

后记:

一切事业都要落实到团队,对团队的打造是最长远的打造如今,青岛啤酒正在全力打造三支团队:一支狼性的营销团队,一支国际一流的制造团队,以及一支行业一流的职能团队青岛啤酒的目光永远是最长远的,当竞争对手依然在遵循其10年前的路径而致力于抢占渠道之时,青啤早已将重心放在更加根本的团队锻造之上营销战斗力、系统力、品牌力与文化力——一路走来,青岛啤酒的团队在自我锻造中,获得一个又一个的基因升级与力量提升,这,才是其中国啤酒发展趋势于市场竞逐中长期获胜的根本原因

“点好模仿,线好模仿,一个面很难模仿系统力就是一个面”青岛啤酒一位高层管理者说,“这就如同卫星上天,三个宇航员在天上,上千个人在下面为他们服务,这叫‘大系统、小尖刀’如果只有几个优秀的航天员上天,地面的回收系统不行,发射系统不行,或者提供天气预报的系统不准确,都不会成功,这就叫系统力‘大系统、小尖刀’的模式是未来大企业、跨国企业的一种先进模式,前面作战的队员就是一把尖刀,你就按照规定动作进行就行了,每把‘小尖刀’快速出击,‘大系统’整合推进”

然而,在此后几年,随着其他竞争品牌的先后进入,继续单纯采取“大客户制”的战略思维又似乎变得不够了“如果仅仅靠渠道批发,是不够青岛啤酒行业背景的”深圳青岛啤酒华南营销有限公司副总经理黄银波说,鉴于此,青啤华南市场在2005年再次调整策略,在原有的基础上,亲自抓终端市场从此,像小吴这样每天固定跑某条线路的所有终端店的业务员在青啤的扩充下增多越过批发商,亲自抓终端,虽然推高了运营成本,但市场的管理程度不断提高,有利于青岛啤酒的平稳发展

“点好模仿,线好模仿,一个面很难模仿系统力就是一个面”青岛啤酒一位高层管理者说,“这就如同卫星上天,三个宇航员在天上,上千个人在下面为他们服务,这叫‘大系统、小尖刀’如果只有几个优秀的航天员上天,地面的回收系统不行,发射系统不行,或者提供天气预报的系统不准确,都不会成功,这就叫系统力‘大系统、小尖刀’的模式是未来大啤酒市场发展趋势企业、跨国企业的一种先进模式,前面作战的队员就是一把尖刀,你就按照规定动作进行就行了,每把‘小尖刀’快速出击,‘大系统’整合推进”

市场扩张的后盾:组织的系统力

十余年来,青岛啤酒在国内几乎所有区域市场都成功实现了扩张其中,华南市场是最激烈、最前沿的市场之一据权威数据统计,2012年华南市场销量占全国啤酒总量的19.7%,也就是说全国每卖5瓶啤酒差不多就有1瓶在华南回顾华南市场的15年拓荒史,实在可视为青啤最近10年的动向缩影

华南市场只是一个缩影,也只是青岛啤酒十余年来开拓全国各地新市场的代表作之一事实上,青岛啤酒在山东市场、西北市场、华东市场、东南市场甚至海外市场的进取都相当成功,这些区域市场具有相似的成功现象,其背后实际青岛啤酒股票分析上深刻地归因于决策层的顶层设计能力青啤称之为“系统力”如果说,一个成功的企业在市场营销层面上不断调整策略十分重要,那么,对于一个超大型的跨国公司而言,更重要的应是在宏观层面完成对大框架的构建与对“系统力”的塑造“大系统、小尖刀”——这是青岛啤酒独创的组织协同模式,也是青岛啤酒对其“系统力”理论的高度概括

过去,青岛啤酒开发一个新兴市场,基本上是靠分布各地的营销公司的一个小团队独立支撑,是单兵作战,而现在,通过“大系统、小尖刀”的组织协同模式,则可以整合青啤公司的优势资源集中于一点

最高阶:文化力与品牌力

青啤凭借强大的文化力,将公司内部员工在精神上拧成了一团到青岛啤酒采访,无论是在工厂车间,还是在销我国啤酒产量售一线,都能感受到青啤员工的文化自豪感“青啤人”对青岛啤酒的历史如数家珍,在谈到自身发展前景时都流露出愿意将一生事业都奉献在这个平台的情绪倾向,而中层管理者则对公司上下一心、方向明确的氛围对记者“啧啧称赞”这些,无不是青啤文化力渗透在企业内部的体现

如今,青岛啤酒在山东市场、华南市场、西北市场以及所有触及到的市场的成功,除了归功于狼性营销团队的进取精神与战斗力,更归因于背后强大的支柱——青岛啤酒的“系统力”决策层、管理层高屋建瓴进行顶层设计,在产品品类创新、产品卖点提炼,产品销售组合、渠道规划、营销团队、经销商管理、运营流程等方面实现规范,形成强大“系统力”如此一来,一旦确定聚焦的方向,青啤可以中国啤酒行业现状集中有效资金、人力资源和组织体系,对市场形成强大的突破力