1上市公司如何开展并购

1确定并购战略,清晰并购路线

上市公司开展并购工作的首要命题,是要基于自身的产业环境,确定出合适的产业并购战略和清晰的并购路线,相当于是企业并购的“大方向”要出来,才能有后续的并购支撑工作。

从实践操作中看,上市公司面临的产业环境多种多样，但主要可分为以下几种:

行业前景广阔,但市场分散,区域差异大,上市公司需要全国布局,形成市场号召力,比如污水处理行业,碧水源在全国收购污水处理厂;

行业前景广阔,但市场分散,产品差异大,上市公司需要整合产品,打造品牌或客户优势,比如广告策划行业,蓝色光标收购各细分广告龙头;

行业前景广阔,细分市场集中,但企业间协同效应大,上市公司需要强强联合,建立协同生态圈,比如互联网行业,腾讯实施“二股东战略”,参股大众点评网、京东商城等各领域细分龙头;

行业增长面临瓶颈,但市场分散,效率差异大,上市公司需要整合低效率企业,形成规模经济,比如水泥行业,海螺水泥收购各低效企业;

行业增长面临瓶颈,但上下游有拓展空间,上市公司需要整合产业链,形成协同效应,比如黄金行业,豫园商城收购黄金采选企业,打造黄金全产业链;

行业增长面临瓶颈,且相关行业皆竞争激烈,但上市公司拥有高估值,需要转型,比如中高端餐饮行业,湘鄂情通过收购进入文化传媒、环保领域。

对于很多上市公司而言,“不并是等死,并了是找死”。正确的并购战略,是成功的第一步。

2组织并购队伍,建立工作机制

组建一个并购部门:组建精干的战略投资部,由资深的并购经理人带队,并有来自于投资、咨询、财务、法律或业务背景的员工支撑;公司核心高管也需要深度参与并购工作,甚至随时按照并购要求开展工作。

聘请一只中介队伍:聘请优秀的中介队伍,包括券商、律师、会计师。

建立一套工作机制:建立常态的工作组织机制,包括项目搜索、分析机制,沟通机制、决策机制;依据并购战略规划,制定上市公司开展并购工作的指引性文件,针对不同工作阶段、不同标的类型,明确并购工作的主要工作内容、工作目标、工作流程、工作规范、工作方法与行动策略、组织与队伍建设等内容,保障并购战略的落地执行。

事实上,并购不仅仅是个产业选择、战略选择问题,更是一个组织能力的问题。确定并购战略之后,能否见到成效的关键是人员的素质、判断力和执行力。

3评估自身能力,确定并购主体

优势：可以采用的支付方式多,现金,换股并购,也可以采用股权+现金方式进行并购;利润可以在上市公司报表中反映。

可能存在的问题：

在企业市值低时,若采用股权作为支付手段,对股权稀释比例较高;

有些标的希望一次性获得大量现金,上市公司有时难以短期调集大量资金;

上市公司作为主体直接展开并购,若标的小频率高,牵扯上市公司的决策流程、公司治理、保密性、风险承受、财务损益等因素,比较麻烦;

并购后若业务整合不好,业绩表现差,影响上市公司利润表现。

上市公司与PE合作成立产业投资基金,产业投资基金作为投资主体投资并购,等合适的时机再将投资项目注入上市公司。

优势：基金旗下设立一个项目“蓄水池”、战略纵深、风险过渡,公司可根据资本市场周期、股份公司业绩情况以及子业务经营情况有选择将资产注入上市公司,特别是可以熨平标的利润波动,避免上市公司商誉减值,更具主动权。

问题：对合作方要求高。

资本市场形势变化快,很多上市公司自己发育、组建并购团队来不及,因此,结盟PE,以并购基金的方式开展并购,是一种现实的选择。

4寻找并购机会,确定并购对象

成功的并购者总是在不断地寻找机会,战略投资部应依据产业并购战略,对上市公司所在行业、产业链上或者跨领域的公司进行系统搜寻,搜寻的对象需要保持较大的数量,而仔细调研考察的对象比例在2成-3成之间,最终收购达成的可能仅有1%-2%。战略投资部需专注于2-3个需要







































苯酚的用途有哪些
北京治疗白癜风那家医院最好